2022年是蜀道装备公司进入国企后经营管理整合期的第二年，也是公司增强内生动力，转换发展动能，迈出高质量发展新步伐的起步之年。在转型发展攻坚之际，公司树牢“提质增效、创新创效”理念，以问题为导向，以降本增效为目标，精准施策、多向发力，加快推动成本管控体系提档升级，构建完善长效机制，进一步提升经营效益。

一是专设机构统揽全局。公司坚持把成本管控作为获取竞争优势的重要途径，及时研究成立了成本管控办公室，制定了成本管控办法，对项目全周期各部门职责进行了明确，建立起较为完善的项目全动态成本控制体系。通过加强项目成本计划控制，对项目执行过程中成本情况进行全程监督、分析，将成本控制理念和控制手段融入到销售、设计、采购及项目执行各环节各领域，形成了总揽全局、协调各方的管控体系，有效促进公司整体效益的达成。

二是抢抓源头精准施策。公司紧紧抓住材料物资采购这个成本源头，强化项目物资批量采购管理。公司项目物资批量采购小组对物资采购工作进行统筹管理和监督，牢牢把住“第一道关卡”。通过建立完善供应商库，采购部门第一时间获取合作供应商报价信息，综合分析大宗物资价格走势，抓住低价契机提出批量采购建议，公司迅速决策及时锁货，实现精准价格采购。依托与供应商建立的长期战略合作关系，公司综合运用不同结算模式，灵活设置结算时间和比例，合理调配款项支付，提升资金使用效率。结合产品非标准化特点，公司实行以销定产，在多部门协作下通过全面精确的销售成本核算，控制成本标准，提高产品销售的价格竞争力。

三是深化改革创新机制。公司把降本增效纳入国企改革的重要内容，探索创新激励机制，将项目经理负责制与项目费用包干责任制有机结合，激发项目执行团队压成本增收益的主动性积极性。公司不断总结深冷装置生产建设经验，引入现代化管理理念，以项目经理负责制将项目管理的决策权赋予“听得见炮声的人”，让项目经理具有更大的经费支配权、资源调度权和绩效考核权，成为项目执行名正言顺的“领头羊”。同时，以项目费用包干责任制赋予项目经理明确的经济责任和充分的经费自主权，积极探索项目效益超额完成奖励及分配机制，将项目执行成本与执行团队收入的强挂钩，消除项目中吃“大锅饭”的弊病，实现项目执行成本的进一步压降。

四是强化管理层层发力。公司将成本管控作为常态化基础性工作常抓不懈，不断深化业财融合，强化全周期财务管理，以财务结果管控为起点建立了财务分析体系，及时发现成本管理存在的问题，促整改保效益。着力加强管理费用控制，建立健全了接待、会议、差旅等行政运行性费用管理制度，加强预算执行监督，扎实做好费用开支的事前审批、事中审核和事后的检查分析工作。认真部署落实蜀道集团“降耗增效·我在行动”主题活动，广泛动员和号召全体职工从自身做起，坚持勤俭节约办公，积极主动优化业务计划，压降费用预算，保障企业高质量转型发展。